¿Cooperar o traicionar?

Dos cómplices detenidos en celdas separadas. Si los dos callan, ambos salen pronto. Si uno habla y el otro calla, el que habla sale libre y el callado paga todo. Si ambos hablan, ambos van presos pero menos que si uno hubiera pagado solo. ¿Qué harías tú? La respuesta racional —hablar— produce el peor resultado colectivo. Eso es el dilema del prisionero.

El dilema del prisionero, formalizado por Merrill Flood y Melvin Dresher en 1950 y popularizado por Albert Tucker, es el modelo más influyente de la teoría de juegos aplicada a la política. Cada jugador tiene dos estrategias: cooperar (C) o traicionar (T). Los pagos están estructurados de tal manera que, sin importar lo que haga el otro jugador, traicionar siempre produce un resultado mejor para uno mismo. Si el otro coopera: traicionar da más que cooperar. Si el otro traiciona: traicionar también da más que cooperar. Traicionar es lo que los economistas llaman una estrategia dominante —la mejor respuesta sin importar el contexto. El resultado inevitable es que ambos traicionan, y ambos quedan peor de lo que habrían estado si los dos hubieran cooperado. Esta situación —donde el equilibrio de Nash produce un resultado colectivamente subóptimo— es la esencia del problema de la acción colectiva en política.

La guerra entre cárteles del narcotráfico en México tiene la estructura exacta del dilema del prisionero. Si todos los grupos armados desescalaran simultáneamente, el costo de la violencia bajaría para todos —incluyendo a los propios cárteles, que pierden operadores y territorio en los enfrentamientos. Pero si un grupo baja la guardia y el otro no, el que desescaló pierde posición. El resultado: ninguno desescala aunque todos prefieran un equilibrio de paz a un equilibrio de guerra. Lo mismo aplica a la negociación presupuestal entre estados en el Congreso mexicano, a las guerras tarifarias entre municipios por atraer inversión, y a cualquier situación donde la cooperación requiere confianza mutua que nadie tiene incentivo de construir unilateralmente.

Ajusta los pagos de la matriz y observa cómo cambia el equilibrio. Experimenta con distintas estructuras para ver cuándo desaparece el dilema y cuándo se intensifica.

Lo que cambia después de ver este modelo es que dejas de culpar a los individuos y empiezas a culpar a las estructuras. Cuando dos partidos se bloquean mutuamente en el Congreso, cuando dos países no firman un acuerdo climático que ambos necesitan, cuando dos empresas terminan en una guerra de precios que las arruina a las dos —no es necesariamente irracionalidad ni mala fe. Es la lógica del dilema del prisionero operando en estructuras donde la cooperación no puede coordinarse ni imponerse. La solución no es apelar a la buena voluntad: es cambiar los pagos mediante instituciones, contratos, sanciones o mecanismos de reputación.

Fuentes: Shepsle, Kenneth A. Analizar la política, cap. VIII. | Axelrod, Robert. The Evolution of Cooperation. Basic Books, 1984.

Si el dilema del prisionero se juega una sola vez, la lógica de traicionar es aplastante. Pero la mayoría de las interacciones políticas no son únicas: los mismos actores se encuentran una y otra vez. ¿Cambia eso la lógica? Sí y no. La respuesta depende de si los jugadores saben cuándo termina el juego.

Robert Axelrod demostró en 1984, mediante torneos de simulación computacional, que cuando el dilema del prisionero se repite indefinidamente —o cuando los jugadores no saben cuándo termina—, la cooperación puede emerger y sostenerse. La estrategia que ganó sus torneos fue “Tit-for-Tat” (ojo por ojo): coopera en la primera ronda y después replica lo que hizo el otro en la ronda anterior. Esta estrategia es amable (empieza cooperando), provocable (responde inmediatamente a las traiciones), y perdonadora (vuelve a cooperar en cuanto el otro coopera). El mecanismo que hace posible la cooperación es lo que Thomas Schelling llamó “la sombra del futuro”: si los jugadores se van a volver a encontrar muchas veces, el valor de la reputación y de la relación futura supera el beneficio inmediato de traicionar hoy. Sin embargo, hay un problema: si ambos jugadores saben que habrá una última ronda, el razonamiento se derrumba por inducción hacia atrás. En la última ronda, nadie tiene incentivo de cooperar (no hay futuro que perder). Sabiendo eso, en la penúltima tampoco. Y así hasta la primera.

Las negociaciones entre el gobierno federal y los gobernadores de oposición sobre el Fondo de Estabilización de Ingresos de las Entidades Federativas (FEIEF) ilustran este punto. Cuando los gobernadores perciben que el horizonte de interacción con el gobierno federal es largo —que habrá muchos presupuestos más por negociar, muchos favores que pedir, muchos proyectos que coordinar— tienden a moderar sus posiciones y buscar acuerdos. Cuando el horizonte se acorta —en el último año de una administración, o cuando un gobernador sabe que no reelegirá a su sucesor en la coalición con el federal— los acuerdos se rompen con más facilidad. La sombra del futuro se desvanece y el dilema del prisionero recupera toda su fuerza.

Ajusta el número de rondas y el factor de descuento del futuro, y observa cómo cambia la estrategia óptima y la tasa de cooperación en la simulación.

La sombra del futuro explica por qué las instituciones de largo plazo producen más cooperación que las negociaciones puntuales: amplían el horizonte de interacción. Un banco central independiente, un tratado comercial, una constitución difícil de reformar —todos son mecanismos para extender la sombra del futuro hacia adelante y hacer más costosa la traición de hoy. También explica por qué los períodos de transición política son tan inestables: cuando todos saben que el juego político está por terminar o reorganizarse, la lógica cooperativa se desvanece y la traición se vuelve racional de nuevo. México lo vivió con fuerza en 2024: muchas alianzas y acuerdos que habían funcionado durante años colapsaron en cuanto quedó claro quién ganaba y quién perdía el horizonte de largo plazo.

Fuentes: Axelrod, Robert. The Evolution of Cooperation, 1984. | Shepsle, Kenneth A. Analizar la política, cap. VIII.

Supón que 10,000 agricultores se beneficiarían de un canal de riego. Construirlo cuesta el equivalente a lo que cada uno ahorraría en 5 años. Si todos contribuyen, el proyecto sale y todos ganan. ¿Qué hace cada uno individualmente? Esperar que los demás lo hagan. Si el canal se construye, te beneficias de todos modos. Si no se construye, no perdiste nada. El resultado: el canal no se construye, aunque todos lo quieran.

Mancur Olson publicó en 1965 uno de los libros más influyentes de la ciencia política: The Logic of Collective Action. Su argumento central contradice una intuición muy extendida: no basta con que un grupo tenga un interés común para que ese grupo actúe. De hecho, cuanto más grande es el grupo, más difícil es la acción colectiva. ¿Por qué? Porque los bienes públicos —aquellos que, una vez producidos, están disponibles para todos independientemente de quién los pagó— crean incentivos para el free-riding (polizón o gorrón). Si el bien público se va a producir de todas formas, lo racional es no contribuir y aprovecharlo gratis. Si todos razonan así, nadie contribuye y el bien no se produce. Los grupos pequeños tienen ventaja sobre los grupos grandes porque en un grupo pequeño cada miembro siente el impacto de su propia defección: si no contribuyes, el bien no se produce porque todos son indispensables. En un grupo grande, ningún individuo es decisivo.

La incapacidad de los contribuyentes mexicanos para organizarse y exigir rendición de cuentas en el uso del gasto público es el ejemplo más claro de la paradoja de Olson. Todos se beneficiarían de un Estado más eficiente y menos corrupto. Pero la vigilancia del gasto requiere tiempo, dinero y riesgo. El ciudadano individual que no hace nada se beneficia igual de cualquier mejora que otros produzcan, y no sufre consecuencias visibles si no actúa. El resultado: la sociedad civil organizada en México es sistemáticamente más pequeña y menos efectiva que la magnitud del problema público que enfrenta. En contraste, los grupos de interés concentrados —cámara de industriales, sindicatos de maestros, distribuidoras de gasolina— son pequeños, sus beneficios son enormes por miembro y la coordinación es factible. Olson predice exactamente esta asimetría: grupos pequeños con intereses concentrados ganan sobre grupos grandes con intereses difusos.

Ajusta el tamaño del grupo, el costo de contribuir y el beneficio del bien público, y observa cuándo la acción colectiva es posible y cuándo colapsa en free-riding generalizado.

La lógica de Olson redefine cómo entendemos la representación política. Los grupos que más fácilmente se organizan y capturan atención política no son necesariamente los más grandes ni los que más sufren: son los más pequeños, con más en juego por miembro, y con mayor capacidad de monitorear y sancionar a sus propios miembros. Esto explica por qué las políticas públicas tienden a favorecer a grupos concentrados (empresarios del sector X, importadores de Y, sindicato de Z) sobre el interés difuso del consumidor, el contribuyente o el ciudadano general. No es conspiración: es la geometría natural de la acción colectiva operando sin corrección institucional.

Fuentes: Olson, Mancur. The Logic of Collective Action. Harvard University Press, 1965. | Shepsle, Kenneth A. Analizar la política, cap. X.

Imagina un banco de pesca compartido por diez cooperativas. Cada una decide cuánto pescar. Si todas pescan con moderación, el banco se regenera y todas pescan para siempre. Si alguna pesca más, saca ventaja a corto plazo. Si todas pescan más, el banco colapsa y nadie pesca jamás. ¿Qué hace cada una racionalmente? Pescar más.

Garrett Hardin publicó “The Tragedy of the Commons” en 1968 en la revista Science, y el artículo se convirtió en uno de los más citados del siglo XX. Su argumento: cuando un recurso es de acceso común —cualquiera puede usarlo, nadie puede ser excluido— cada usuario individual tiene incentivo de maximizar su propio uso antes de que otros lo hagan. El costo del agotamiento se reparte entre todos; el beneficio de extraer más es solo tuyo. La aritmética individual siempre favorece extraer más, aunque la aritmética colectiva lleve al colapso. Hardin concluía que la solución era privatización o coerción estatal. Esta conclusión —como veremos en el modelo siguiente— resultó ser demasiado pesimista.

Los acuíferos del norte de México son la tragedia de los comunes más visible del país. El acuífero de la comarca lagunera, por ejemplo, lleva décadas siendo sobreexplotado por agricultores, industria lechera y crecimiento urbano. Cada extractor tiene incentivo de sacar más antes de que el nivel baje más. El resultado ha sido la sobreexplotación progresiva de un recurso que no tiene sustituto asequible. Lo mismo aplica a los pesqueros del Golfo de California, al acuífero del Valle de México y a docenas de cuencas hidrológicas en todo el país. La CONAGUA otorgó derechos de agua que sumados superan la capacidad de recarga, creando una tragedia institucionalizada: el Estado distribuyó el acceso sin garantizar la sostenibilidad del recurso.

Ajusta el número de usuarios, la tasa de extracción individual y la tasa de regeneración del recurso. Observa cuándo el bien común sobrevive y cuándo colapsa.

La tragedia de los comunes es una de las razones más poderosas para el diseño institucional en política. No basta con tener recursos: hay que tener reglas sobre cómo se usan. Sin embargo, como demostró Elinor Ostrom, las reglas no tienen que venir del Estado ni del mercado. Los propios usuarios del recurso, bajo ciertas condiciones, pueden construir instituciones locales que eviten la tragedia. La idea de que solo hay dos soluciones —privatizar o estatizar— fue la conclusión incorrecta de Hardin. Hay una tercera vía.

Fuentes: Hardin, Garrett (1968). “The Tragedy of the Commons.” Science 162(3859): 1243–1248. | Shepsle, Kenneth A. Analizar la política, cap. X.

Elinor Ostrom se negó a aceptar que la tragedia de los comunes fuera inevitable. Pasó décadas estudiando comunidades reales —irrigadores en España, pescadores en Maine, pastores en Suiza, arroceros en Japón— que llevaban siglos manejando recursos compartidos sin colapsar. Su pregunta no fue “¿por qué fallan los comunes?” sino “¿qué hacen diferente los que funcionan?” La respuesta se convirtió en uno de los aportes más importantes de la ciencia política del siglo XX, y le valió el Premio Nobel de Economía en 2009.

Ostrom identificó ocho principios de diseño que caracterizan a las comunidades que logran gobernar sus recursos comunes de manera sostenible. Primero: los límites del recurso y de quiénes tienen derecho a usarlo están claramente definidos. Segundo: las reglas de uso se adaptan a las condiciones locales del recurso. Tercero: quienes usan el recurso participan en modificar las reglas. Cuarto: el uso de las reglas está vigilado por los propios usuarios o por alguien a quien ellos supervisan. Quinto: hay sanciones graduadas para quienes violan las reglas (primero advertencia, luego multa, luego exclusión). Sexto: hay mecanismos para resolver conflictos de manera rápida y económica. Séptimo: el derecho de los usuarios a organizarse es reconocido por las autoridades externas. Octavo (en sistemas anidados): las reglas locales se articulan con niveles superiores de gobernanza. Lo crucial es que ninguno de estos principios requiere privatización ni coerción estatal centralizada. La gobernanza puede ser local, policéntrica y autogestionada.

Las comunidades agrarias de la Sierra Juárez en Oaxaca son uno de los ejemplos más citados de gobernanza exitosa de comunes en México. Las comunidades de Ixtlán de Juárez, San Pedro El Alto y Pueblos Mancomunados han manejado sus bosques comunales durante décadas aplicando principios consistentes con los de Ostrom: límites claros de propiedad comunal, reglas de aprovechamiento decididas en asamblea, vigilancia comunitaria, sanciones graduadas y autonomía reconocida por el Estado. El resultado es que mientras el resto de México perdió cobertura forestal, estas comunidades la aumentaron. No porque fueran más altruistas, sino porque construyeron las instituciones correctas. En contraste, los ejidos sin esas instituciones —con derechos difusos, sin vigilancia y con sanciones inexistentes— reproducen la tragedia de Hardin.

Activa y desactiva los principios de Ostrom y observa cómo cambia la sostenibilidad del recurso en el tiempo. ¿Cuáles son los más críticos? ¿Cuántos se necesitan para evitar el colapso?

Ostrom no solo refutó a Hardin: refutó la idea de que la política pública tiene que elegir entre mercado y Estado. Su aporte es que la gobernanza local e institucional es una tercera vía viable, y a menudo la más efectiva para recursos donde el conocimiento local es crucial y la vigilancia centralizada es imposible o costosa. Para México, el legado de Ostrom tiene implicaciones inmediatas: el agua, los bosques, los pesqueros y los pastizales son recursos donde las comunidades locales tienen información y capacidad que el Estado central no tiene. El diseño institucional que ignora eso produce políticas que, aunque bien intencionadas, reproducen la tragedia que intentan resolver.

Fuentes: Ostrom, Elinor. Governing the Commons. Cambridge University Press, 1990. | Shepsle, Kenneth A. Analizar la política, cap. X.